线下流量是线上的20倍，电商会死吗？(2)

传统品牌转型举步维艰

电商如火如荼的今天，加盟店、经销商，代理商的生存空间会被持续挤压。

对于非品牌直营店而言，如果客户不在店内直接消费，而是体验后转去别的途径购买，厂商就不会把业绩和利润分配给经销商。

大部分门店会逐步变成企业的成本中心(归到市场和售后成本里)，零售业的经销商作为一个行业形态，将逐步消失。

这一现象在国际一线品牌中表现十分明显。

巴宝莉(Burberry)就不惜花费 1 亿多英镑的违约金，收回品牌在中国的代理权;

皮具品牌巴利(Bally)也收回了其合作 28 年代理商华敦国际集团在大中华区的代理权;

HOGO BOSS(雨果·博斯)也在今年 7 月表示将中断与澳门彩虹集团的合作，收回内地市场控制权。

目前大部分品牌，特别是主要依赖经销商作为主要销售渠道的品牌。他们转型不就好了吗?

成熟品牌，转型碰到的第一个问题，就是渠道冲突。

之前很多品牌，比如李宁和苏宁，向电商转型始终无法绕开的问题就是，和现有经销商的利益切割。

李宁从 2010 年转型电商，2012- 2014 年期间李宁公司的亏损金额分别为19. 8 亿元、3. 9 亿元和7. 8 亿元，累计超 31 亿元。

2015 年，李宁公司的销售网络恢复扩张，截至年底，销售点增加了 507 个，总数 6133 个，而经销商销售点净增加 194 个。

同年，与京东签署战略合作协议，由京东提供产品至门店的整体物流解决方案。财报显示电商占公司整体收入不到5%。

李宁现象并非个例。

有限的市场费用和促销手段，到底是给到线下经销商，还是给到自己的电商平台。

自家电商如果分流了经销商的销售额，导致经销商转投竞争对手品牌怎么处理。

等等这类问题，导致大部分品牌，特别是目前经营没有到不得不转型的品牌，电商之路都不了了之。

凤凰涅槃

我在美国匹兹堡生活了 5 年，这是一个美国传统的钢铁重镇，看这个城市球队名称Steeeler就知道。

70 年代开始，匹兹堡花了 20 多年的时间，成功地转型成为一个由金融和IT为支柱产业的城市。

城市的转型，并不意味着钢铁工人的转型，这些人并没有能够进入后来发展起来的金融企业，而是下岗失业。

同理可知，实体零售企业转型，不仅面临和固有利益方式的博弈，还有庞大的人员转型压力。

那该怎么办?

“新零售”会以实体体验店+电商的形式出现。

那些没有庞大传统渠道的品牌，反而可以轻装上阵。

通过品牌体验店的形式，让消费者知晓并认可商品品质，现场下单，物流配送到家。

（编辑：ASP站长网）