支撑双十一买买买的物流，该提升一体化智能供应链了

发布时间：2021-11-12 15:14 所属栏目：125 来源：互联网

导读：不出意料，今年的双十一又是史上最火爆的一届。据京东昨晚发布的8点战报显示，11月10日京东大促开始的前10分钟，iPhone销售额2秒破亿，家电5分钟破20亿，国产安卓阵营同比增长400% 在这份销售额全线大捷的战报中，有一则消息显得稍有不同：「位于陕西武功县

不出意料，今年的双十一又是史上最火爆的一届。

据京东昨晚发布的8点战报显示，11月10日京东大促开始的前10分钟，iPhone销售额2秒破亿，家电5分钟破20亿，国产安卓阵营同比增长400%……

在这份销售额全线大捷的战报中，有一则消息显得稍有不同：「位于陕西武功县的西北最大的产地智能供应链中心，把京东11.11高潮期的首单送抵陕西渭南。」

整理 | 机器之能

来源 | 青腾TencentX

2020年，中国社会物流总额超过300万亿元。零售逐渐呈现去中心化的趋势，物流基础设施数字化升级也在全速推进。

今年的双十一高潮期首单快递是一箱来自武功县的猕猴桃，这里有京东陕西智能供应链中心，不仅具备传统的冷仓存储、分拣打包等物流功能，还配备了国际最先进的自动分选设备。

通过全流程自动化分选可以自动检测果重、大小、甜度和瑕疵等，每小时可以分选10吨猕猴桃。

除了像武功县这样的产地智能仓，京东物流在全国布局了规模不一、功能各异的智能仓库。

据公开信息显示，截至2021年6月30日，京东物流在全国运营约1200个仓库，仓储总面积达到约2300万平米。其中包括了高度自动化、数字化、智能化的38座「亚洲一号」大型智能仓库。

京东物流北京亚洲一号智能仓库

全面智能化的物流基础设施离不开巨额投入。京东集团从2007年开始自建物流，2017年正式成立京东物流集团。十年时间里，持续投入，也成为其亏损的主要原因。

京东这种自建仓储的模式曾一度被认为投入过「重」。而京东却将这种模式坚持了下来，依托数字化、智能化技术，在ToC业务中摸索出了一条新的ToB商业道路。

2021年5月28日上午，京东物流在港交所挂牌上市，其市值一度剑指3000亿港元。2018年至2020年，京东物流营收分别为人民币379亿、498亿和734亿元。2021年上半年，实现总收入485亿元，其中外部客户收入占比超过54.7%。

这个数据对京东物流来说意义重大，这意味着，市场对京东物流的信任度大幅增加，客户粘性不断增强，越来越多的企业通过其多年积累的基础设施、技术能力和行业洞察提升效率。

京东物流营收的主要来源是其一体化供应链物流服务。2020年，京东物流一体化供应链客户数达到5.27万家，收入占总收入的比重达到75.8%。每名外部一体化供应链客户平均收入也由2018年的约23万增至2019年的约28万，并进一步增至2020年的约31万。

「物流」一词的起源于「Logistics」，出自希腊文Logistikos，意为「计算的科学」。京东物流认为供应链的关键就是要计算好供需匹配，要理解商流，这是他们脱胎于京东的优势。不同于传统物流公司，京东物流的智能化亮点是智能规划（销售预测）、仓配的自动化和准确度。

从供应链的角度，京东物流的「一体化供应链」在思考的是怎么帮助客户实现全局最优，而不是局部优化。所谓的全局最优，是指京东物流参与到客户的整个决策，用供应链的视角对各个环节进行审视，从而帮助客户改善效率和减少成本。

左：京东物流CEO余睿

右：腾讯集团高级管理顾问、腾讯青腾教务长杨国安

在最新一期的《一问》节目中，腾讯集团高级管理顾问、腾讯青腾教务长杨国安，对话京东物流CEO余睿，探讨京东物流从C端物流到B端供应链的转型经验，以及如何通过数字化、智能化开创新的增长模式。

以下是采访实录，经机器之能整理。

从ToC的业务部门到ToB的一体化供应链公司

杨国安（腾讯集团高级管理顾问、腾讯青腾教务长杨国安）：未来五至十年，您所在的行业即将发生的最大变化会是什么？您将如何迎接这个变化？

余睿（京东物流CEO）：京东物流是一个聚焦在供应链领域的公司。整个物流或者说供应链，它面对的变化或者是挑战，其实是紧随着整个商业的变化而发生的。在过去十年的时间里，技术的发展不断在推动商业的变化。所以说未来京东物流面临的最大挑战和变化，一定是由技术带来的。

杨国安：京东物流成立是基于行业的什么痛点？

余睿：其实我们从出生的那一天，就是和整个京东的供应链绑在一起的。特别是在早期，京东销售的产品是偏高值的商品，以3C产品为主。京东希望可以给C端消费者提供尽可能好的履约配送服务，但是当年市场上面没有一家能够满足京东的服务要求，于是我们决定自建物流。

杨国安：所以你们一开始最大的「客户」是京东集团。

余睿：京东在发展的过程中，也会有降本增效的需求，如供应链能够更加敏捷，响应的速度可以更快，因此京东物流需要不断提升能力。

杨国安：能不能谈谈京东物流在战略或者模式上的进化过程？

余睿：在2007年决定自建物流后，在支持整个京东业务高速成长的过程当中，京东物流拥有了庞大的基础设施。

2017年开始，我们看到京东物流整体的体量和规模已经不小了，既然通过服务京东已经形成了技术和运营能力，我们决定开放出去（给行业）。

在2021年，京东物流应该是进入到了第三个阶段。这一年我们成功在港交所上市了，但更重要的是，上半年我们外部收入突破了50%，也就是说有一半以上的收入，是来自于京东以外的客户，从某些角度证明了京东物流对全行业的商业价值。

左：腾讯青腾总经理、腾讯生态合作部总经理王兰

右：京东物流北京亚洲一号智能仓库负责人仇杰

王兰：「亚洲一号」这个品牌，是指京东物流自己的智能仓群。那么智能仓群这个概念怎么定义的？

仇杰：亚洲一号有三个特点：京东物流自建；面积超过10万平米；有自动化设备。

例如北京的亚洲一号智能园区占地面积十六万平方米，由北向南分别是1号，2号，3号库。1号库，2号库负责存储，3号库是智能分拣中心，服务覆盖四省两市。

眼下正是双十一备货高峰期。一天入库包裹高达100多万件。这里面存了一百多万件商品，一万五千个SKU（品类）。

「解耦」与精准服务

杨国安：京东物流的3.0版本，你提出了一个词叫「解耦」，当时为何提出这个思路？

余睿：京东物流一开始只服务京东这一个客户。

过去几年对外开放后，我们开始服务各行业头部客户。但是所有行业中都存在大量中腰部企业，包括一些中小企业，他们对于供应链服务的需求也很迫切。

通过服务行业头部企业，京东物流形成了行业通用的解决方案。因此在向行业中腰部客户提供产品的时候，我们一个很重要的工作，就是要把这些方案变成更小的模块和不同的组件，并且用更加低成本、高效率的排列组合，来形成适合中腰部客户的产品。解耦颗粒度越小，越能精准满足腰部客户的需求，组合会更加灵活。

杨国安：做解耦的一个过程里面，数字化科技或者智能化，跟你要满足到腰部更多的企业的个性化需求有什么关联？

余睿：数字化也好，智能化也好，都是这个行业绕不过去的话题。单纯靠人来运营，已经无法对供应链带来太大的改善或者效率的提升。随着机器人、自动化和人工智能技术的进步，未来的供应链行业发展空间也逐渐扩大了。

供应链是一个比较长的链条，当中的关键节点又特别多，不同的环节，数字化程度又完全不一样。在一个供应链上某一部分的数字化程度不够，就可能导致整个链条没有办法发挥它的真正效率。其实核心，还是要通过供应链相关的一些系统，来实现数字化。

当下，我们和很多人一样在做数字孪生，在数字世界当中，能够搭建出来一个场景，用来模拟我们对未来规划的设想，当它能够实现我们的这个期望的时候，我们再把这个方案，把它搬到物理世界。

在建设数字孪生的同时，我们也在考虑下一步，我们认为在数字孪生之后有可能会进入到数字原生的阶段。

算法不依赖人类在物理世界存在的经验，完全依照它对事物的理解，创造出来新的解决方案。随着技术的发展和数据水平的不断提升，我们在物理世界里遇到的挑战和困难可以直接交给系统、交给人工智能，从而实现颠覆性的突破。

数据+Know-How=超越供应链的服务

杨国安：京东物流在物流这个行业里面最核心的价值在哪？

余睿：我们的竞争力可以体现在三个领域：

第一是物理世界，京东物流现在管理2300万平方米的仓库，在全国拥有「六张网络」，是中国管理仓库面积数量最多的一家公司。其次在海外我们也在不断布局；

第二体现在不同行业，对于各行业know-how的理解，这是伴随着我们过往服务不同的客户沉淀下来的行业经验；

第三是数字世界，京东物流和行业里其他公司最大的区别就是数据和算法。

大量客户针对不同的场景会存在不同的需求，京东物流整个算法团队其实在服务客户过程中，我们基于各种场景不断系统化后形成的不同算法也是京东物流独特性的体现。

京东物流亚洲一号智能仓库

杨国安：你觉得京东物流为客户最主要带来的价值是什么？

余睿：如果是说用一句话总结的话，就是降本增效。供应链服务如果不能够替客户降低成本，带来效率的改善和提升，那就是没有创造价值。

杨国安：京东物流在这个智能化战略回头一看有没有一些不同的发展阶段，或者一开始的时候你们是从哪一个作为切入点的？

余睿：2007年京东刚开始做自营物流这种模式销售的时候，对我们提出来的第一个挑战是，如何把库存管好，如何管理海量的SKU。伴随着规模的增长，我们希望给用户提供的是211服务，上午下订单下午收到。如果要实现这个级别的服务，库存离消费者太远是不可能实现的。由此，库存如何在全国实现更加科学的分布，是我们面临的第二个挑战。

后来随着我们整个业务的增长和发展，又出现了如何不断优化更多仓库、品类和商品的库存周转。这里面涉及到很多数据算法、智能化相关的投入。

随着我们仓库的布局越来越多，开始出现了多级的仓网，货物在这种多级仓网里面，用什么样的方式来流动？到底在哪个位置，我们该放多少件商品？基本上就是由系统、数据和算法来决定了。我们一直说京东物流的「快」与行业里面其他公司的快不一样。

这种快更多的是我们基于对行业的理解和对消费者的判断，我们可以提前把库存放置在离消费者最近的地方，当消费者的需求产生的时候，我们可以使用离他最近的库存来满足他的需求，从而实现真正的「快」。

杨国安：听起来你们思考的是一个整体性的，不是一个单一的点，是整个体系的一个最优化。

余睿：是的。其实我们在不同的环节，都有大量与数字化、智能化有关的应用。在全国不同亚洲一号仓库中，我们还做了大量的创新尝试，新设备、新技术，不断筛选判断，什么是适合我们的最优解。

杨国安：有没有一些例子，根据这个客户怎么帮助他？整套的方案帮助他更聪明来做销售预测，这方面我们大概做了什么东西？

余睿：我举一个ToC公司的例子吧。安利是一家美国保健品企业。目前，安利在中国区的整个供应链服务，已经100%交给我们了。我们承接了安利的供应链服务之后，它的整个库存周转从70多天降到50多天，库存的满足率也提升了几个百分点，同时它在物流上面的成本，也得到了明显的下降。

杨国安：你是用历史的产品来了解客户的分布吗？

余睿：这里面有我们的数据和算法发挥的价值，也有安利本身在中国多年经营沉淀下来的数据和算法。我们把这些给结合到一起，就可以匹配定制化的解决方案。

杨国安：从你们的收集的数据来讲，哪一些数据是比较重要的，对于你们做算法判断是关键的？

余睿：货品流动当中的节点，这对我们来说是一个很关键的数据，比如库存的数量，以及前台和销售相关的一些数据。

我们也觉得自己很幸运，我们合作的这些客户，都愿意开放他们的历史数据给我们，甚至可能有的客户还会开放他在全网销售的数据给我们，因为大家是看到了京东物流可以为客户创造更大的价值。客户也清楚，能够给到我们更多数据的话，我们更有可能把我们的算法优势发挥出来。

知识密集与劳动力密集的结合

杨国安：在京东物流不断进行技术升级的过程中，对组织能力方面有没有提出一些新的要求？

余睿：到我们现在这个阶段，京东物流也变得越来越多元，除了有大量的一线蓝领员工之外，也有很多科学家和各个领域的供应链专家。

如何让大家都能够在这组织里面，共同发挥出自己的长处，为这个组织创造价值，其实对我们来说也是提出了新的课题。

杨国安：京东物流这种复合型的公司，需要桥梁型人才，即懂行业也懂技术，在这方面你们是怎么来搭建这个桥梁的？

余睿：在我们实际的操作过程中，如果一个已经相对确定性比较高的事情需要业务和技术的团队来做配合的时候，那我们可能会更多的把牵头负责的角色交给这个业务背景的同学。

如果这个事情我们只是一个大致方向，但是还不是那么明确的时候，在相对模糊的领域，我可能会交给技术来牵头。

杨国安：京东物流有30万员工，既有顶级技术人才和物流专家，也有很多在仓储物流的快递小哥，具有很明显的两元结构。你们怎么管理知识密集跟劳动密集这两群很不一样的人才呢？

余睿：蓝领员工是京东物流最庞大的一个群体。我们有很多最终交付的行为，都是要依赖于我们一线的蓝领员工。这些员工是否对公司认可，是否在公司工作有成就感，都会直接影响到他整个工作的过程。京东一直对于一线的蓝领员工尽可能的给到足够的关怀。

对于知识密集型的员工我们要求大家要紧贴一线，我们每年在每个季度不同的阶段，都会安排大量「坐办公室的同事」到一线，看看一线的真实情况，或者去一线干一天活，所以内部的文化相对来说会更加的包容。

杨国安：现在京东物流这么庞大的团队，哪些是归到集团的，哪些是下放的？怎么来分工？

余睿：我们把国内分为了七个区域，然后剩下基本上就是总部的一些职能了。以大的定位区分来说，我们总部的团队更多地会以专业线为主，然后区域更多的会以运营管理，以及落地执行为主。

杨国安：我了解到整个京东集团推行Big Boss制度，那么Big Boss在你们的架构里面扮演什么角色？

余睿：Big Boss就是经营决策权的下放。

我们希望能够让一线实际面对客户的管理人员，能够得到足够的授权，同时能够让一线的管理者更多的知道，在经营过程中他应该如何取舍，如何做价值判断。

杨国安：你也做过京东集团的CHO，做了22个月，现在这段经历对你个人的成长以及今天的接管京东物流做CEO，你觉得有什么启发？

余睿：对我来说，我认为它是特别特别独特的一段经历，给我带来的是不同的视角。在这个岗位上有了更多的组织的视角，有了人才的视角，有了文化的视角，因为是集团的岗位，也尝试着学会了站在更高一级看问题。

杨国安：能不能讲一讲，哪一些决策对你来讲是比较艰难的？

余睿：在这次回到京东物流之前，其实我曾经在京东物流工作过7年的时间。京东物流其实在过去的很多年都是一家以体验著称的公司，但我刚回来的时候，坦白来说，有的时候会看到，当我们经营业绩的压力和客户的服务保障发生冲突的时候，大家可能更多的是去追求短期的一些利益而牺牲了我们的这个客户体验。

在当时要带着团队一起认准这个方向，而且这过程中这条船已经不小了，在拐这个弯的时候，怎样一点一点的，不要让它受到太大的影响，其实对我来说还是挺难的一件事情。

京东物流从出生到现在也就14年，我们从对外开放到现在也就4年，我们自己身上一定有各种各样的一些问题。但只要我们能够朝一个方向去努力，以客户为中心，用可信赖的供应链物流服务持续创造价值。只要大家朝那个方向走，我相信一定会有一个美好的一个这个未来。

一问解读

杨国安：京东物流2007年成立，从满足内部需求的成本中心，到2017年面向社会的，变成一个利润中心，这个是一个大的改变。企业不能只有运营思维，要考虑如何帮助客户降本增效，做好销售预测、库存管理。

京东物流确实在顶尖科学家、算法和技术方面投入非常大。从他们预见的「数字原生」理念来看，我认为未来的京东物流技术含量会更高，人力需求更优化，厂房会更自动化，更智能化。

物流、供应链环节的市场需求越来越大，如何令京东物流的经营的利润快速达到一定的规模，并保持稳定增长，是未来一个值得或者需要关注的一个方向。

（编辑：ASP站长网）