腾讯"首席探索官"网大为：我更关注很多地球级挑战

网大为，腾讯公司的CXO（首席探索官）。2001年，在互联网泡沫破裂时，他作为南非MIH（Media Independent Handover，多译为南非报业集团）中国业务部副总裁，促成了MIH对于腾讯的投资。MIH一度持有腾讯45.5%的股份，目前持股仍高达31.1%。不久后，他辞职加入尚未盈利的腾讯。

如今担任腾讯首席探索官一职的网大为，对这项工作的定义是“突破边界进行探索，寻求把边缘项目变成核心业务的可能性”，在他看来这些要对腾讯产生影响，至少需要以十年为周期来观察。

网大为曾经投资开发了《英雄联盟》的拳头公司(Riot Games），并逐渐将游戏变为腾讯的重要业务之一，他还促成了腾讯对特斯拉5%的股权投资，甚至腾讯在医疗等领域布局的背后也有他的身影。现在，他更关注食物、水、能源及碳排放、交通运输等地球级挑战和相关解决方案，并希望从中找到下一个可能成为风口的重点行业。

在接受新京报专访时，他还就腾讯的投资方式，地球级问题的解决，区块链等热门话题发表了观点。

腾讯公司CXO网大为。受访者供图

CXO就是要突破边界，寻找未来的核心业务

新京报：CXO（首席探索官）在腾讯的作用是什么？

网大为：我在腾讯的作用是比较独特的，我2001年就成为了腾讯的员工，作为公司里的“老人”，我现在相对自由。我的作用就是假设，不管任何时候、任何领域，我都喜欢说我们是否能够做得更好？我的方法是，看行业是否会遇到长期的挑战，找到我觉得腾讯应该投资的领域、技术、团队，但这不一定会影响到腾讯日常要做的事情。

我认为任何一家业务稳定、规模较大的公司，都应该设立CXO角色，大家一起来解决世界级、地球级的问题。

新京报：你是不是更关注能提出解决方案的创新团队？而不是研究科学原理或作为通用技术？

网大为：对，这是我们（CXO团队）通过很多年积累的经验。早期，我们投资了不少通用人工智能的公司，或者是自然语言理解做得非常好的公司。但我们在进化，接下来我就想投资解决方案的公司，可能用到区块链技术，可能用到人工智能技术，也可能用什么下一代的技术，要能有针对性的解决一个专业问题。

腾讯还有其他的投资部门，比如说有一个部门专门负责游戏的投资部分，各个部门也都有它投资权限，我只是负责其中的一个小部分。

新京报：CXO团队的投资逻辑和腾讯其他投资部门的逻辑有什么不同？

网大为：很难说（具体的投资逻辑）是什么样的，因为我们投资范围非常广。大部分常规投资，可能会和具体的业务运营有互补作用，比如我们有游戏部门，会找到很好的游戏团队，投资他们，这个游戏团队可能在中国，可能在欧洲，也可能在其他的地方。

CXO团队很重要的特点是关注下一代技术，不做眼前的技术。比如一个模式创新的应用程序，我可能不愿意做。我喜欢做下一代的技术，这个技术最好能直接解决一些地球上的问题，万一这个下一代的技术能实现的话，可以改变人类，可以提高人类的生活水平。有别的团队也开始做了一些CXO类的投资，这个我觉得是很好的。

新京报：腾讯在资金、资源上，对CXO团队的支持比例占总投资的多少？

网大为：我觉得支持的额度、力度都挺合适的。关于CXO可以投资多少，这没有限制，也没有人说你必须要投资多少，或者你只能投资多少。有时候我们找一个很好的小团队，我们就投资几十万美元支持他们。偶尔我们会做大规模的投资，像投资特斯拉5%的股份，就是超级大规模的海外投资，这些我都会负责。

新京报：如果要长期来做科学探索或者推动地球级事务，现在的CXO团队规模够用吗？

网大为：这个是我要负责的领域。我觉得探索挺适合我，我就希望保持灵活的、快速的、能动的状态，我就怕建团队太大了，它会变慢，团队里会有官僚的问题等。

我觉得探索领域的事情，本来就不是做核心业务的，他必须要做外面的事情，探索就是要突破边界。但是我做的一些探索性的事情，未来可能会变成核心的业务，比如开发《英雄联盟》的Riot Games，一开始就是我投资的一家小公司，后来才逐渐显现出更大的价值。

从这个经验来看，探索好像是一个边缘的项目变成核心的过程，等它变成核心业务了，我可能就不负责了。所以，CXO这个团队要发挥最大的职能和最好的状态，就必须是一个非核心、灵活、快速调整、非主流的公司团队，它永远都是聚焦于下一代的。

新京报：如果CXO团队看好一个外部的探索团队，但是需要的投资额度比较大，决策流程是怎样的？

网大为：投资是每一个总办成员都会批的，我们会讨论，不管是小投资、大投资，我们都会沟通。即使是针对下一代技术的比较小的投资，30万美元或者50万美元，都是大家有了共识后才投资，这个动作要非常快，尽量是一天内完成。

方向的话，在我自己不是很清楚这是不是一个正确的方向前，我会花很多的时间研究，但不会告诉别的同事和领导。

举个例子说明，我最近在研究碳捕捉技术，说实话，这个不一定很适合做腾讯的投资领域，但它可以解决地球的温室气体排放问题，而且没有多少其他方案可以解决这个问题，没有多少人愿意去研发这种类型的方案。

这个时候，我的小团队会抽时间去了解这个技术，去参加一些行业的交流会，了解之后，我再去思考腾讯是否要参与，可能花了一两年时间，都找不到合适的公司。找到了之后我再去跟管理团队沟通，但每次我有新的方向的时候，我都会紧张要怎么跟他们说，因为很多新的方向跟互联网没有关系。

腾讯公司CXO网大为。

有必要让员工时刻保持挑战性、假设性的思维

新京报：你做的事情对腾讯的未来和方向会有什么影响？