昔日第一买菜平台每日优鲜现在站在了悬崖边上

发布时间：2022-07-30 16:11 所属栏目：15 来源：互联网

导读：前置仓生鲜电商每日优鲜，站在了悬崖边上。作为曾经最炙手可热的明星企业，每日优鲜美股上市不到一年，市值已跌去98%，且此前老股东也陆续逃离。有人将每日优鲜的溃败归结为生鲜行业的特殊性生鲜本身腐败易亏损，以及非标的属性，很难随着交易规模的扩大而

　　前置仓生鲜电商每日优鲜，站在了悬崖边上。

　　作为曾经最炙手可热的明星企业，每日优鲜美股上市不到一年，市值已跌去98%，且此前老股东也陆续逃离。

　　有人将每日优鲜的溃败归结为生鲜行业的特殊性——生鲜本身腐败易亏损，以及非标的属性，很难随着交易规模的扩大而降低边际成本。这种观点的例证是，生鲜行业除了创业企业基本清零以外，连巨头下场的许多项目也纷纷折戟。

　　迫不得已，每日优鲜管理层在带投资人去标杆望京店时，也耍了一些小心思。当时，投资人去门店，每日优鲜为了数据好看，就临时通知区域经理将门店划片，将原本3公里的覆盖范围转为5公里，并通知大山子附近的每日优鲜前置仓站点的派送员来支援，原本一天的订单500单，这样直接就变成了900多单，甚至是1000多。

　　每日优鲜本来的客单价就很高，这就显得更厉害了。当时，一度有投资人在现场拍手叫绝，直呼牛逼。

　　魔幻2015：涌入的资本，冲走了天才的理性

　　2019年，创始人徐正第一次意识到，每日优鲜的整个局面正在失控：核心业务无止境亏损、创新业务节节败退、每日拼拼口碑崩塌、盒马模式试水失利……而这个时候，一个消息传来——多轮连投的腾讯，不愿意再为每日优鲜输血了。

　　彼时，徐正为首的管理层陷入了恐慌，一边降成本、一边四处筹资。最艰难的时候，徐正直接在2019年底的高层会议上痛哭流涕，感慨生鲜这生意太难做了……

　　在外界眼里，徐正显然是个天才。考上科大少年班，才15岁；到了2009年，徐正才28岁，在联想中国区负责笔记本事业部的工作，是联想最年轻的事业部总经理，并将部门年均营收拉高到300亿元。

　　集团内部相传，徐正因此被柳传志相中，去负责联想孵化的农业项目佳沃，而正是在佳沃，徐正第一次对生鲜有了直观的感受。

　　据说徐正在佳沃最大的收获是两个，第一个是悟出了生鲜生意，要在产业的上游和C端进行布局。第二个就是当时并没有把生鲜没有价值折损，也就是足够快，足够新鲜的交付给用户的方式。这两个想法的叠加，决定了徐正创业的基本模式——一要和上游建立紧密的联系，所以要尽可能的搞产地直采的模式，二要给消费者足够快的物流体验。

　　2014年，也就是著名的中国互联网上下半场的分水岭的前一年，徐正拉了自己的老部下曾斌创业，并首创了前置仓模式。

　　无论如何，这对行业是一个贡献。关于前置仓模式的死穴，文末会展开论述。徐正创立前置仓模式的前期，据说资金颇为紧张，本人还为此几乎抵押过房产，他说：“一个创业公司，真的想干点啥事，没有任何单点资源优势，说白了，就得AII IN（全部押进）”。

　　实话实说，当时大多数人是看不懂前置仓模式的，徐正也没少见投资人，拒绝每日优鲜的投资人，也比投资的人多。然而，如果一直这样稳步发展，仔细打磨，寻找规律，每日优鲜的命运也许会完全不同。可历史总是会拿人类最稀缺的天资和热钱捉弄人。如果仔细观察徐正的履历，不难发现，他的人生太顺利了，15岁的少年班、28岁的事业部总经理。

　　这固然得自于他的天分和努力，但也容易让人浮躁和变得对自己的判断过分的轻信。

　　但徐正拒绝这样反思，2020年在湖畔大学的分享中，他特别提及：“我们既强调AII IN，又强调极其慎重，所以我们内部有个做法，叫做直觉、逻辑、数据三环验证，这三环都确认后，才是趋势，才能AII IN。一环不在，就忍着，实验完了、看完了，删掉。所以我们做了很多业态尝试，但真正ALL IN进去的并不多”。

　　然而，在现实中，徐正和每日优鲜并没有足够的慎重，也没有反复的验证，他几乎是按照自己分享的经验的反方向在做事的。因为，2015年还是来了。据说，就在徐正将要拿到房产抵押的贷款时，时间进入了2015年。

　　这是一个疯狂的年份，滴滴和快的合并、点评和美团合并、58和赶集合并……这一切让人产生一种错觉——中国互联网即将进入巨头垄断时代，能投的好赛道不多了。这从今天看当然是一种错觉，但是这就是2015年的真实氛围。徐正不用抵押房产了，因为投资人来了，生鲜创业的大浪潮来了，每日优鲜抓住了风口，成为资本疯狂追捧的对象。

　　2015年，前置仓模式、仓店一体等概念都被打上了高光，借着这波浪潮，徐正开始大讲故事。2020年的分享时，他也还信誓旦旦的说过——一个行业的周期越长，就越讲究顺势而为，在终局处布局，坚持做长期有价值的事。比如农业、零售，就是典型的长周期行业。

　　然而，在真实宇宙中，每日优鲜在资本的支持下，走上的不是“快车道”而是“超车道”。从此前好不容易拿到2014年12月的天使轮，到后面越拿钱越容易，从2015年的5月到2017年的3月就连续拿了5轮，腾讯、联想、老虎基金……投资的阵容空前庞大，特别是腾讯的多轮all in，更是对外界传递了一种每日优鲜已经飞上枝头变凤凰的错觉。

　　而在资本的主推下，徐正也失去了应有的理智，他没有时间再去研究前置仓的弱点和不足，也没有实践所谓的“极其慎重”和“三环验证”。资金充裕时，每日优鲜甚至还动过盒马模式的主意，做了一个大型商超，想学习盒马做店仓一体，然后辐射周边社区。

　　为此，每日优鲜购置了一层摞一层的标准梯形鱼缸，引入了各种鲜活的海产如小龙虾、扇贝。然而，虽然有24小时供氧，但鲜活海鲜的死亡率很高，而每日优鲜的品牌心智又不能带来足够的流量，这些成本最后就以货损的方式摊销了。

　　与此类似的另一个尝试则是，每日优鲜以火龙果和榴莲这两个单品，作产地直采的爆品，想把火龙果和榴莲这种单品打造成单品大爆款，但后续消费投诉不断。为此，只好是很多消费者即便打开了榴莲，客服还得予以退货。

　　折腾一番过后，每日优鲜也没能沉淀出什么爆品模型。但得益于粗暴地大规模铺量，2018年上半年，每日优鲜在生鲜电商行业的用户规模占比已突破50%，连续4个季度领跑行业。2018年已完成全品类的精选生鲜布局，在20个城市建立“城市分选中心+社区前置仓”的冷链物流体系。关键的物流指标，从提供2小时达，变成为1小时。

　　这些指标当然让投资人非常满意，而且，在和一众对手的竞合中，每日优鲜也显得极为抢眼。例如，2018年，社交拼团开始在电商平台盛行，这吸引了不少玩家的进入。

　　当时，美菜、苏宁、美团都上线了"拼团" 板块。每日优鲜对应的产品则是每日拼拼。当时，每日优鲜COO孙原对外解释，每日优鲜确定了消费者圈层，每日拼拼是增量和想象空间。

　　与此同时，每日优鲜也跑通了前置仓模式，可将成功的模式及经验复制过去。但实际情况是，每日拼拼在内测当天就因各种问题暂停服务了。

　　每日拼拼发布公告称，" 由于用户对每日拼拼的参与热度远远超出预估，在内测上线当天就出现了下载限制、注册不成功、分享功能不稳定等严重影响客户体验的问题，正式公测时间将稍作延迟。"此后，每日拼拼宣传依靠返利就可 " 月入十万 " ，又遭遇前期 " 入坑 " 用户甚至自家员工的炮轰讨伐。

　　公开报道称，每日优鲜前期曾号召用户和内部员工拉拢种子用户，通过各种优惠及返利政策，宣传产品可以省钱、挣钱，甚至还能月入十万。结果不仅商品性价比不高，而且也没有高额返利，还得罪了亲朋好友。

　　与此同时，每日优鲜后续还尝试了社交电商，以及无人货架项目便利购。特别是无人货架项目，其资源利用模式和前置仓非常吻合，和大批没有前置仓积累的创业项目相比，每日优鲜的优势是肉眼可见的。

　　但这样的项目也没有做下去，某种程度上说明了每日优鲜内部的浮躁气氛和投机心理——他们甚至都没有等待一个优质项目开花结果的耐心，一味笃信会出现某个奇点之后，会有超级产品的超级爆发，但它始终没有等来这一天。

　　这也导致了，每日优鲜几乎试水了一切可以尝试的方向，但而实际结果是，这些项目几乎都无疾而终了。除了每日优鲜商城，其他都没做起来。所有新业务中，仅副总裁李漾负责的便利购存续时间最长，但2019年年底，李漾职位变动负责商城业务后，便利购就开始收缩撤点，后期再被传的消息则是便利购被顺丰旗下的丰衣足食收购。

　　在一位前员工看来，每日优鲜进行的诸多尝试，完全是投机思维下的资本局，看什么火热就做什么。2018年之前的折腾都还只是尝试，融资环境还算顺畅，但到了2019年的时候，境况发生了很大变化。

　　徐正的两次痛哭

　　2019年在高层会议上痛哭的徐正，眼前是这么一番局面。每日优鲜此前虽已将客单价拉升到了100元以上，但这仍无法避免亏损的命运。

　　接近每日优鲜的人士表示，如果将100多元的客单价拆分，其实可以发现，这个订单中有十几个不同的Sku，而这也是每日优鲜财报毛利率20%多，而实际净利率不足5%的重要原因。

　　在易小鲜创始人张腾看来，前置仓模式起送门槛就很高，即便当下完成了消费教育，30分钟的配送时效被普遍认可。居民的实际付费意愿也不高，买菜这件事，在居民消费普遍受影响的情况下，可替代性非常强。

　　与此相反的是，团购企业多多买菜，则因为短交易路径和少人员接触，反而提供了资源保障。有限的前置仓门店和居民多元的消费需求之间，存在极大的矛盾。

　　每日优鲜、叮咚买菜以及盒马前置仓企业，都是以“秒杀”形式让消费者参与抢菜，但大多数还抢不到。这本该是一次很好的业绩增长机遇，但受制模式问题，每日优鲜并未占到很大便宜。

　　一位接触过交易数据的每日优鲜内部人士向雷峰网表示，2019年，每单的履约成本是39.8元，这是一个非常可怕的交易数字。生鲜行业，蔬菜瓜果的利润率是10%~15%，冻品80%~90%，这些可以保证不赔，但客户不一定会只购买高利润货物。类似电池这样的标品也需要拓展，这就导致很难产生爆款，所有的产品都很难起量。

　　与此同时，这个过程中还要给客户发优惠券，动辄80减20、100减30，还有15块钱零门槛。这样一算账，去掉商品成本、营销成本以及履约成本外，几乎每单都是亏损。多重死局的压迫下，每日优鲜随后开启了其发展史上最大规模的裁员。裁员让每日优鲜元气大伤，虽然降低了人力成本，但失去了原本的有序经营。

　　事实也确实让人想哭，招股书数据显示，2018、2019、2020以及2021年的一季度，每日优鲜一直处在亏损边缘。2018年-2020年，每日优鲜净亏损分别达到22.32亿元、29.09亿元和16.49亿元，调整后净亏损率从62%降至46%，再到25%；而2021年一季度亏损有所收窄，但亏损仍达到了6.10亿元。

　　为此，当时管理层开始集中精力降成本。2019年，每日优鲜计划重构WMS订单管理系统。他们希望，从上游的APP下单，到DMS分单预测补货系统、OMS分单系统，再到后续的TMS直干线运输系统，以及再往后的SMS前置仓系统，及最末端节点的云雀配送系统，这样每套系统都自己做，以后相当于形成一个系统闭环。

　　这套系统里面，WMS是核心，每日优鲜招了4个产品经理，这4个产品经理一年干的事不多，就是去考察和调研。一年的总工资也得一两百万。此外，每日优鲜还外聘了一个顾问团。这些都是前期准备，这就花费了近两三百万。

　　其实，如果采买富勒（WMS服务商）的系统，别人私有化部署，给你源码，你自己维护，300万就搞定了。类似这样铺张且低效的事情，每日优鲜做了很多，比如每日优鲜在加盟和直营的模式选择上，也是一直摇摆不定、各种折腾。

　　每日优鲜先是从加盟转成了直营，大面积的去收购加盟门店。结果持续了不到半年，就发现成本太高，又开始切回加盟模式。

　　而到了后一个时期，青岛的投资进来以后，每日优鲜管理层又觉得自己有钱了，加上筹备上市的需要，又开始搞直营，把外包出去的这些门店再收回来，大量的资金就在这种摇摆不定的战略中被消耗了。

　　迫不得已，每日优鲜管理层在带投资人去标杆望京店时，也耍了一些小心思。当时，投资人去门店，每日优鲜为了数据好看，就临时通知区域经理将门店划片，将原本3公里的覆盖范围转为5公里，并通知大山子附近的每日优鲜前置仓站点的派送员来支援，原本一天的订单500单，这样直接就变成了900多单，甚至是1000多。

　　每日优鲜本来的客单价就很高，这就显得更厉害了。当时，一度有投资人在现场拍手叫绝，直呼牛逼。

　　这一年，每日优鲜的数据也第一次被叮咚买菜超越。2019年7月，俄罗斯的投资机构DST派了五个人接洽每日优鲜，并在每日优鲜上海总部见了面，但尽调结束，DST并没有投资，反而在之后的2021年9月投资了叮咚买菜。

　　前面说过，2019年徐正第一次痛哭，导致的一个结果是裁员。但这次裁员非常粗暴，原本是要裁掉一些绩效为C的基层人员，但是被进一步扩大，部分当年年末刚涨薪30%且绩效为A和B的人，也被裁员。这带来的直接后果是做事的人被裁掉了。

　　裁员之后，留下的部分员工心存怨气和不满，且基层员工流失率严重，没有真正能干活的人。面对这样种种不好的“预兆”，2020年3、4月份，徐正再一次哭了，也许是恐惧，也许是后悔。这时候出了一件影响非常不好的事情——当时内部决策要做VIP服务，就是给高利润值的客户打标签，提供更好的服务，对价格敏感的客户则做一些标注——其实这在任何公司都是常见的做法，但消息被泄露出去之后，反而引发了用户的高度抵触。

　　2020年三四月份，每日优鲜有过几次大规模的技术故障，不是商品出不了库，就是无法正常配送。当时，外界猜测是疫情导致的系统过载，但实际并非如此。

　　在一位前员工看来，这是裁员引发的不满，这是一种无声的抗议。仅这种技术性故障，2020年三四月份就出现过四五次，这给每日优鲜的正常运转造成了很大影响。

　　因此有接近每日优鲜的人士告诉雷峰网，2019年底到2020年初这段时候出的种种乱相，很大程度上是被裁或即将被裁的员工在“刻意报复，宣泄不满”，这个观点无法证实，但足见每日优鲜内部不仅仅是业务失准、管理混乱，而是连凝聚人心的向心力，也开始瓦解了。

　　这直接表现为，一些优质老员工也逐渐失去了对公司发展的信心，部分不在裁员名单的人，也趁机跳槽离开了每日优鲜。等到2020年8月，每日优鲜原本3600人的团队规模缩减到了1400多人。

　　然而，这时候时间已经来了疫情时期，这本是最需要凝聚人心、凝聚战斗力的非常时期，而每日优鲜却出现了瓦解的前兆。

　　腾讯甩手、老股东撤离，员工股票缩水

　　腾讯投资是每日优鲜的坚定支持者，其不仅投资了每日优鲜本身，且在无人货架便利购等新业务中也有资金注入。

　　腾讯投资属于典型的战略投资者，并不介入每日优鲜的日常经营管理。一位前员工表示，尽管存在投资关系，但多数时候腾讯对每日优鲜的刚性约束很少，最多是要求每日优鲜能多选用一些腾讯其它的服务，比如地图服务、云计算等等，这在腾讯生态中很常见，算不上对每日优鲜的苛求。

　　但是，当腾讯通过各种各样的管道发现，每日优鲜内部的混乱、低效和模式的难以为继时，就开始果断的切割。每日优鲜管理层收到消息，腾讯不愿再领投了，也不考虑再注资。徐正开始慌了神，四处筹钱。

　　而市场环境整体也在发生改变，社区团购和无人货架领域，开始退潮冷却。就在每日优鲜艰难筹措资金的2019年，生鲜电商独角兽“呆萝卜”就对外宣布，由于经营不善导致资金紧张，公司日常经营受到重大影响。

　　在此之前，呆萝卜通过3次融资，曾获得超过7亿元。紧随其后的2020年，曾经的生鲜电商“老大哥”易果生鲜，也烧光了数十亿融资，走向破产重组，总负债23亿元。此后的故事，就是青岛国资携带20亿人民币的入局，使得每日优鲜完成了上市前的最后一跃。

　　2020年6月25日，每日优鲜抢先在美股上市，不过上市当日就遭遇破发。截止当日收盘，每日优鲜股价报9.66美元/ADS，较发行价下跌25.69%，总市值为22.74亿美元。而每日优鲜当时上市的认购手段，一度沦为业界笑柄。

　　每日优鲜上市的时候，市场普遍不看好，叠加中概股危机，每日优鲜的股票认购非常艰难。同时为了和叮咚买菜抢夺“社区零售第一股”的头衔，提前结束认购，徐正抖机灵，找了自己中科大以及联想时期的朋友前来认购。这些人几乎都持有近百万美元价值的股票。

　　即便这样，每日优鲜还联合承销商富途作了0费用认购的活动，凡是在每日优鲜充值100元的申购者，若其申购每日优鲜新股超过100股，将被额外配售20股。

　　只是，后知后觉的投资者们，在股价破发并一路向下的时候，才明白这并非申购火爆，而是机构不要。如今，每日优鲜不仅2021年年报难产，还收到了退市函。

　　与此同时，老股东们也开始加速卖出逃离。美东时间2022年6月1日9时41分，每日优鲜成交中出现了一笔490.9万股ADS的超级大单，成交价为0.15美元，比市价低了近10%，成交总额约为74万美元，占当天成交总额的1/10左右。

　　由每日优鲜1股ADS等于3股普通股可知，该老股东一次抛售了多达1473万股普通股。腾讯投资管理合伙人李朝晖则于2021年11月辞去了在每日优鲜董事会的职务。

　　公开信息显示，李朝晖自2017年6月起，李朝晖就开始担任每日优鲜董事，腾讯方面更是自2015年5月起参与了每日优鲜5轮融资。更早时，青岛国资还在2021年5月29日放弃了对每日优鲜的认购权利，而按照原本的计划，其将在首次投资（2020年12月）半年内按F轮融资的价格追加10亿元投资。

　　从这个角度来看，每日优鲜的上市实在是一个错误的、投机主义的决定，它不仅把公司的问题彻底暴露了，而且也伤害了很多员工的个人利益，如果说上面的机构、高管，都是信息相对称、因此跳船逃离的话。

　　那一些每日优鲜的员工，就真的成了牺牲品。比如，每日优鲜内部有一个老员工，初中文化、从最基层干起，干了7年。从送货、到小班长、小区经理、区域经理。每日优鲜上市的时候，公司给了价值200万人民币的股票，但是由于一年期兑现，折损了98%的价值。

　　复盘前置仓模式：是立命之本，更是死穴

　　回到最初的原点。

　　徐正确实开创了在当时具备颠覆效应的前置仓模式。

　　但如果当年徐正不是拿到了潮水一样涌来的投资，也许他会发现，前置仓模式在高线城市和低线城市的命运完全不同，盒马鲜生、叮咚买菜以及每日优鲜代表的前置仓，更多是一种即时性需求，这是一种提升性消费需求，付费意愿不够刚性。

　　前置仓的货物都是提前备放在仓库里的，生鲜本身保质期就不长，货物流转效率低，最终货损率必然很高。如果没有非常密集的人口和足够的消费能力，前置仓亏损的概率是很高的。

　　在前置仓模式之前，所有的干线物流都是大小仓模式——从城乡结合部的大站点开始分配，送到城市里的各个小节点然后派送，这种模式是没有冷链加持的，显然解决不了生鲜这种特殊商品的低温、保鲜等特殊需求。而所谓的前置仓模式，就是将若干个小型仓库以高密度布局设置在城区内，每个仓覆盖范围有限——仅需要覆盖周边三到五公里。

　　正是以这种模式，每日优鲜逐渐将1小时甚至是30分钟送达建立为核心优势。而且，相对于大仓模式，前置仓的单点面积仅200-300平米左右，在一线城市的前期投入只需50万元/个，从理论上来说，只要每日订单超过一定的数量，这个成本很容易被平衡掉。

　　33岁创业的徐正，一开始以前置仓的模式杀入生鲜赛道，很快便获得市场的青睐。因为前置仓的出现，让生鲜产品很快的送到消费者手里，大大缩短了配送时间，是一种颠覆式的、前所未有的用户体验。前置仓模式看上去很好的解决了生鲜电商的最后500米问题，服务又快又好。

　　但是，前置仓风光无限的概念下隐藏的很多问题，彼时并没有经过精细的打磨和测算。例如，前置仓需要足够的人口密度和消费能力才能平衡成本，但全国达到这样标准的城市除了北上广深之外寥寥无几，所以前置仓是否适合全国推广，是一个值得深入考究的问题；

　　又比如，前置仓虽然体验很好，但是这个体验如果在商品价格中计入仓储、物流的成本，仅仅高客单价就会让很多用户觉得这不是一种刚需，而如果不计入物流、仓储成本，又无法平衡成本。持这种观点的典型人物比如有侯毅，他关掉盒马的前置仓业务时就指出，前置仓模式可以低成本、快速复制，但是难以兼顾成本和效率，不可能全面盈利，侯毅断言，前置仓“是不成立的模式，是做给VC看的模式”。

　　但徐正和侯毅的计算方式完全不同，他在湖畔大学上课的时候分享前置仓的好处，说了两大优点：

　　第一，空间利用率高。每300平的前置仓，空间利用率约等于3倍面积的超市，因为不需要设置公共的双向过道，货架空间往上可以更高。

　　第二，房租低。中国的很多房地产商盖完一个小区后，往往是能开店铺的，先给它开上，于是就出现了很多阴铺、阳铺。阳铺就是人流量很大，顺应人流方向的店铺，而阴铺就是很背街的店铺，不顺应人流方向。因此这块土地没有额外增值。所以做前置仓选择的就是阴铺，单平米租金就差3倍，坪效差3倍，其实差了9倍。

　　不管徐正如何振振有词，时至今日，围绕前置仓的争论还没有结束，这几乎成了一个信仰问题。信的人认为前置仓一定有一个ultra模式，不信的人认为前置仓就是一种失败的模式。

　　每日优鲜的败局，也许不只是前置仓的价值优劣导致的，其实是一批2015年以来中国互联网创业企业的样本。它们大多有背景不错、条件光鲜的创始人，也能找到不错的切口和商业创新的价值点，它们原本可以改变行业，至少可以改变自己的一部分命运。

　　但是，在资本的裹挟下，在包裹着“长期主义”的糖衣下的投机主义泛滥的时候，他们缺少真正的对人生目标、价值准则的内在思考和有所为、有所不为的定力，做了大量to VC而背离商业本质的事情。

　　最后的结果就是，98%的价值是通过讲故事而得来，最后98%的价值也随着故事的破灭而离去，剩下的2%可能就是他们留给这个商业世界不多的印记，这很残酷，但是确是事实。

（编辑：ASP站长网）