生鲜这笔帐 这家创业公司比巨头们算的清(2)

徐正：总体来看，头部和尾部的订单还是比较平均的。因为我们在基础网络规划上，有一个原则是超过500订单以后，会在旁边开第二个仓，随着订单的持续增长，仓的密度也会持续增长。我们配送时间能够做到2小时内，和7-11在全球坚持的“密集开店”原则异曲同工。

亿邦动力网：你刚才讲这部分实际上把成本固定住了，不过现在房价一直在涨，怎么消化这部分成本？

徐正：房价整体在涨，但总有卖的不好的房子。物业也是一样，总是有位置很差、租不出去的，或者过度城市化、商业化的物业，叫做闲置物业，所以基本上成本很低。

从整个城市化规划的角度来看，每个社群都会存在“偏僻物业”，这些就是我们的选择。

75元黄金客单价

精选的逻辑和轻库存的设置

亿邦动力网：每日优鲜的客单价和B2C模式比相差多少？

徐正：B2C模式是我们的2倍多，这意味着它要把客单价做到很高，高到超出用户正常购买行为习惯，但这样会导致客户购买频次低、黏性差。

亿邦动力网：目前，每日优鲜客单价大概是多少？

徐正：根据大量用户线下购物的数据沉淀的结果分析，生鲜电商的黄金客单价应该在50-100元之间。低于50元的生鲜电商算不过账、赚不了钱；高过100元，其用户的购买频次上不来，黏性差。

而我们正好位于黄金价格带的黄金价格点，75元。

亿邦动力网：怎么能做到75元的客单价？

徐正：真正影响客单价的因素，应该是商品结构和解决方案。包邮政策的门槛设在39元，是平均客单价的一半左右，只是为了在早期能够专注于核心客户。站在用户的角度考虑，把每件商品规格做小一点，则其在七八十元的客单价下可以有更多搭配和选择，完成多样性的诉求。

亿邦动力网：不过一单里面提供的商品组合更多，反向也要求SKU的数量、库存的深度不会像其他的生鲜电商那么深？

徐正：从零售的角度讲，商品结构本质上是为满足用户需求的解决方案，SKU多不代表解决方案的能力强，只是其解决方案的可能性变强。

我们商品的结构策略可概括为“全品类精选”：

第一，从水果，一直到食材，我们可以通过全品类覆盖用户，从家庭的角度满足一站式的品类诉求。

第二，每一个品类下提供精选。精选的背后符合零售业的发展趋势，特别是消费升级潮流下的发展趋势。

亿邦动力网：若减少商品的SKU，则可能会提高周转效率，或者降低库存的积压，有这方面的因素吗？

徐正：事物的配合分两种：一种是天然和谐的配合，即在用户又快又好的诉求下，刚好出现了这样的方式；一种是人为的把商品策略和物流方案做耦合，很大程度上会违背用户的选择。

消费升级中的用户，典型的特点是时间比金钱更宝贵，精神比物质更重要，在其高频购买的生鲜产品上并不需要过多选择，这是我们在做所有产品逻辑，以及定义所有业务策略时的一个基本的认知。

我们认为围绕用户又快又好的消费升级需求，全品类精选和前置供应链的策略是很天然、和谐的配合。

前置供应链模式建立的壁垒

谁可破？

亿邦动力网：回归到开始谈到的趋势。可能很多生鲜电商从前两年就看到了这个趋势，但迄今为止这个趋势发生了很大的变化，和大家预想的都不太一样。是你比他们更专业、更懂生鲜这个行业，还是说他们之前走的路线是错的？

徐正：其实我们看到的这些趋势是基于一些商业的尝试，讲起来大家都认同也明白的简单道理，而商业世界存在的公理就是做客户价值大于成本的事。

从商品环节来看，SKU变多不仅没有增加价值，反倒可能会减少价值。当商品变多，变成长尾，库存增长天数变长时，生鲜的供给成本就迅速上升，出现成本和价值的倒挂现象。

物流链路的“前置供应链”，其意味着要在用户周围建很多很多的冷库。从物流的角度来看，前置仓一定会提高成本，但是如果认为冷链物流的成本主体是“冷链”，而不是“物流”的时候，若它能够大幅度降低冷链成本，那就会大幅度降低冷链物流成本。

在运营方式上，有些品类适合社交，有些则不适合。如生鲜这种典型的大众、高频、刚需、低价、轻决策的品类，特别适合在社交场景中触达，所以用社交的方式可以大幅度降低总交易的成本。

我们在运营环节、物流环节、商品环节，深刻的认识到生鲜这个品类，很多过来人做不好的原因有两点：一是时机不对；二是模式不对，而模式不对的核心是简单的复用了其他品类的习惯性思维和做法。

亿邦动力网：若有人发现每日优鲜模式不错，进而效仿，那么前置供应链能够形成竞争壁垒吗？

徐正：首先要对“门槛”这个词有一个理解，进门容易，过门槛则需要能力。前置供应链都能建，但建完前置供应链以后，才是竞争的开始。每个团队背后一体化的运营能力，其商业模式端到端设计的耦合，是串联在一起的。所以，起码在一年内，中国很难找到能够做到前置生鲜供应链的。

亿邦动力网：是不是可以认为，生鲜电商这笔生意，真正要算好的就是一笔物流的账？

徐正：按照我们的构想，以前置供应链为基础，形成一定的规模优势之后，应该反向上游成为一个优质农产品品牌孵化器，届时，如视频拼到后面会拼内容一样，作为生鲜电商拼到最后还是拼“第一公里”和货源。

生鲜电商的整个发展过程可能会从“最后一公里”开始入手，以此为基础，不同阶段，以不同的方式向上改造，最后拼到“第一公里”。不同阶段有不同的比拼的要点，只不过在2017年，前端竞争驱动性更强。

亿邦动力网：提到“一公里”，已经有很多生鲜电商开始转型，此外还有一些新进入的传统企业、互联网巨头也在布局所谓的生鲜的上游，这个是不是另外一种打法？

徐正：首先，生鲜电商还是要从“最后一公里”入手，先把用户连接做好，线上怎样购买、线下怎样交付，以此为基础再去走“第一公里”才有意义和价值。

其次，就算从“第一公里”去构建，也要有不同的打法。现在有一些电商做了一些个体案例，这种尝试对整个行业的早期是有意义的，但是长期来看，还是要有系统的生态化布局。

我们这个团队是从农业投资做起，其实是从“第一公里”走出来的，那是我们最熟悉、最游刃有余的战场，在此处我们也有系统的完整的布局和思考，明年我们陆陆续续会释放出来。

亿邦动力网：你的很多策略或者节奏，很像当年的京东。之前一些报道里也提到了，每日优鲜要做生鲜里的京东，不知道最近这个阶段是不是还这么想？

徐正：坦白来讲其实在商业世界里，最大的特点就是不可复制，任何一个企业不会像另外一家企业。

（编辑：ASP站长网）